INFOS DE LA VIE ECONOMIQUE

Le trac : pourquoi l’a-t-on ? Comment le comprendre, le gérer...

Il prend sa source dans la peur du jugement des autres. 
Apprendre à respirer, bien articuler, laisser les mains s’exprimer..., quelques gestes peuvent aider à se maîtriser.
Il faut relativiser l’enjeu, considérer les interlocuteurs comme des alliés, et ne jamais entrer dans la spirale de l’echec.

Gorge sèche, mains qui tremblent, bouffée de chaleur, bégaiements  ... On reconnaît là tous les symptômes du trac. Un cauchemar que beaucoup de gens vivent, quand ils sont en passe de s’exprimer en public ou face à un interlocuteur important dans un contexte donné (entretien d’embauche, négociation commerciale, démonstration...). 
Dans un monde qui privilégie autant le savoir-être que le savoir, le fait de ne pas pouvoir captiver l’attention d’un interlocuteur ou d’un auditoire peut en effet avoir des effets désastreux sur une carrière : rater un contrat, ne pas savoir se valoriser lors d’un entretien d’évaluation ou d’embauche... Mais le trac n’est pas aussi désastreux qu’on le pense. Les sportifs et les artistes en savent quelque chose puisqu’ils ont souvent besoin d’adrénaline avant d’entrer sur le terrain ou de monter sur scène. Selon Youness Bellatif, DG du cabinet Convergence conseil, «il faut savoir de quoi on a peur. de manière globale, trois facteurs peuvent générer le stress : ne pas se sentir compétent aux yeux des autres, ne pas être aimé et apprécié en tant que personne ou encore ne pas se sentir utile». 
Le secret de la réussite est pourtant simple : ne jamais entrer dans la spirale de l’échec. «Elle provoque trop souvent une redoutable perte de confiance en soi», souligne Houriya Cherif Haouat, consultante RH et directrice développement au sein du cabinet BMH Coach. Un échec lors d’une soutenance de thèse peut empêcher, des années plus tard, un excellent manager de s’exposer en public. 
A la façon des sportifs, il va falloir compter sur une préparation psychologique, un environnement sous contrôle, un sujet maîtrisé, un état d’esprit positif et une bonne gestion des symptômes.

Lutter contre ses appréhensions

Bien évidemment, la première des choses est de se préparer mentalement à l’épreuve. «Rien de mieux que de s’entraîner. Le travail de répétition est un facteur déterminant de la sérénité», souligne M. Bellatif. Ensuite, il s’agira de relativiser l’enjeu. «La crainte d’être jugé par un public représente en fait la peur du décalage entre l’image que nous pensons donner de nous, et l’autre à laquelle nous aimerions nous conformer», explique Keiko Catala, conceptrice-rédactrice dans une agence de communication. Il ne faut pas seulement se le dire mais l’intérioriser : nul n’est parfait. On va, par notre intervention, répondre à l’attente de nos interlocuteurs. Il est donc plus juste de considérer son interlocuteur comme un allié.

Préparer son discours

Etape à ficeler et non des moindres, celle du discours. Il revient donc simplement à travailler les messages qu’on souhaite transmettre. D’abord en réfléchissant bien à l’objectif réel de son intervention. Ce qui aura aussi pour effet de relativiser l’importance de la prise de parole. Puis en construisant les messages proprement dits. Quelles sont mes intentions ? Quels sont les effets qui vont me faire passer d’une intention à l’autre ? La tâche consiste à travailler à la fois son plan et les mots clés à employer lors de l’intervention. Utile : retenir les mots ou idées que l’on ne doit pas oublier de mentionner.

Traiter les symptômes

Pour éviter des blocages récurrents, il est essentiel de se pencher sur les symptômes du trac qui se manifesteraient. Si c’est la gorge qui bloque, on s’arrête. Même chose pour un trou de mémoire : on ne donne pas d’explication, on s’ancre puis on reprend. Quant à la posture, tenez-vous droit, prenez appui sur vos jambes et ne pliez pas vos bras. Si vos mains tremblent, gardez-en une dans la poche et utilisez l’autre pour étayer vos paroles. Il s’agit aussi de prendre conscience des muscles inutilement contractés (épaules, cou, nuque, abdomen, ...) et les décontracter progressivement, détendre le visage (muscles entourant la bouche, sourcils, joues).
La respiration est aussi importante. «Elle est souvent bloquée lorsqu’on prend la parole. En conséquence, la personne perd ses fonctions intellectuelles. Rien de mieux qu’une bonne respiration pour s’apaiser et retrouver ses idées», conseille Mme Haouat.

Refouler les situations antérieures mal vécues

Si l’on considère que le trac est dû aux clichés du type «je vais échouer, je ne vais pas savoir que dire, je suis nul... », la relaxation mentale suggère non pas de se focaliser sur ces images négatives mais de les remplacer. «Il s’agit plutôt d’imaginer ou de se remémorer une situation plaisante où on se sentait physiquement bien, détendu, et mentalement fort et serein», souligne Youness Bellatif. 

Garder une attitude positive

Gardez par ailleurs un stylo et du papier à portée de main. Vous serez sans doute emmené à changer d’idées, à en supprimer quelques-unes, en apporter de nouvelles... Donc, il est important de mémoriser les phrases clés. Enfin, il faut toujours regarder celui à qui on parle. Cela permet de gagner en confiance. Et, surtout, ne pas se laisser aller à l’agressivité car cela se retournera contre vous. 
Prendre son temps c’est aussi gagner en assurance. Le silence est un bon moyen de reprendre sa respiration et de ménager ses effets. Comme le silence, le trac n’est pas forcément non plus l’ennemi à abattre. Il mobilise l’énergie et permet le passage à l’acte de la prise de parole qui lui-même fait disparaître le trac. La visualisation et la pensée positive sont aussi des méthodes ayant fait leur preuve. Il s’agit aussi d’accepter les regards qui se posent sur vous. «Avant de parler, regardez et laissez-vous regarder» , conseillent en chœur les formateurs de la parole. Il faut enfin essayer de ne pas repousser ses prises de parole. «Dans le cas d’une réunion où chacun s’exprime tour à tour, il ne faut pas attendre d’être le dernier tout comme font généralement les victimes du trac. Une seule règle : se lancer. L’attente ne ferait qu’augmenter l’anxiété, alors qu’il vaut mieux en finir rapidement», ajoute Mme Haouat. Et se convaincre que les échecs ne sont pas des voies sans issue, mais bien des occasions d’apprendre.
Lecture :Triompher du stress... sans médicament


Quel écolier, quel collégien, quel lycéen, quel étudiant n’a pas eu une bouffée de chaleur, une grosse suée, un nœud à l’estomac et même l’envie de vomir à la veille d’une composition, d’un examen, d’un concours ? Quel acteur, quel musicien, quel conférencier ne s’est pas senti les mains moites, la voie fluette, voire éteinte au moment de monter sur scène ? Bref, tout un chacun, amateur ou professionnel, a connu, ou connaît encore le trac et appréhende ses ravages. Mais il ne le connaîtra plus dorénavant s’il applique méthodiquement les conseils donnés par Michel Ricquier. Après une analyse des causes et des effets du trac, l’auteur donne une série d’exercices dont la progression permet à coup sûr de vaincre cette peur et de triompher du stress qui peut aller jusqu’à l’angoisse, sans recourir à des médicaments. Michel Ricquier est musicien professionnel, professeur à l’Ecole nationale de musique de Chambéry et titulaire de deux premiers prix du Conservatoire national supérieur de musique de Paris. Il anime de nombreux stages de formation basée sur l’équilibre corps/esprit permettant justement de résoudre les problèmes du comportement.

Le client, ce nouvel inconnu

Le client est au cœur du management car il est au cœur des préoccupations de l’entreprise.
En temps de crise, les clients gagnent du pouvoir, en raison de la concurrence.
Il est nécessaire d’avoir des leaders en relation directe avec le client et pas seulement des technocrates qui l’approchent de leur bureau via les diaporamas d’une enquête.

Le client est au centre des préoccupations de l’entreprise et donc de l’exercice du leadership. En ces temps de crise, on pourrait s’attendre à lire des pensées plus originales. Nous avons eu le «client roi», les démarches d’amélioration de la qualité des produits et du service, les «valeurs-client», la généralisation du concept de client dans les relations internes à l’entreprise et les nombreuses certifications qui font de la satisfaction du consommateur un critère central de performance. Le marketing, le comportement du consommateur et les sciences commerciales ont tout dit du client et de son importance. C’est pourtant une notion à redécouvrir si l’on en croit le «Pfeiffer Annual de 2009» (livre recherche opérationnelle et création d’entreprises, management et ressources humaines ) sur le développement du leadership. Chaque année, l’ouvrage traque les idées fortes du moment susceptibles d’avoir un impact sur le développement des compétences de leadership dans les entreprises. Certes, l’ouvrage semble avoir été conçu avant la prise de conscience de la profondeur et de l’ampleur de la crise de 2008 : il n’y a guère que les introductions des contributions qui en font allusivement mention. Mais parmi les trois sections relatives aux trois évolutions profondes supposées du métier de leader, il en est une qui semble encore plus pertinente en temps de crise : l’importance des clients et de leur prise en compte par les leaders et pas seulement par les spécialistes du marketing ou des ventes. Cette affirmation ne manque pas de surprendre car le leadership évoque plutôt les questions de gestion des ressources humaines, de motivation, d’inspiration, d’entraînement des personnes dans une action collective. On a tout dit des différents aspects de la mission de leader mais avec toujours deux idées en tête : d’une part, la finalité de l’accomplissement d’un but, et, d’autre part, l’influence des comportements d’un collectif de travail.

En période de crise, la solution ne réside pas seulement dans l’innovation

Le client est au cœur du management car il est au cœur des préoccupations de l’entreprise. Il est donc crucial pour le leadership dont la mission est de contribuer au succès de l’organisation. En période de crise, la solution ne réside pas seulement dans l’innovation. Même en cas de diminution du volume d’affaires, il reste de nombreux clients, encore plus exigeants, difficiles et volatiles. Le pouvoir est entre leurs mains lors des négociations d’affaires, ils remettent en cause leurs engagements au gré de leurs propres difficultés. La première mesure en temps de crise, c’est de conserver ses clients et d’essayer d’en gagner d’autres, de maintenir des taux de marge et du volume d’affaires malgré la concurrence et les difficultés de ces mêmes clients. Les clients gagnent du pouvoir quand la crise est là, ils ont tendance à être moins fidèles dans leurs relations commerciales et exigent de plus en plus de personnalisation dans le produit ou le service qui leur est proposé. On cite toujours les nouvelles grandes firmes créées au fil de la crise de 1929 mais on oublie les nombreuses entreprises de toute taille qui ont su conserver de l’activité auprès de clients fidèles et loyaux alors que la situation économique était difficile : ce n’est pas spectaculaire, mais correspond bien à la réalité d’une grande partie de l’économie aujourd’hui.
Cependant, l’attention au client ne va pas de soi dans les entreprises aujourd’hui, en particulier pour des managers soumis aux exigences des réunions de reporting plutôt qu’à l’investissement personnel de la relation avec les clients. Insister sur la valeur du client sonne tellement banal aux oreilles des spécialistes du management alors que, curieusement, c’est aujourd’hui, au temps des call-centers inefficaces, des conseillers ronchons, des serveurs impolis et des bureaucrates égocentrés, une nouveauté à redécouvrir impérativement. Les managers devraient être les premiers à le faire car, quelles que soient leurs déclarations d’intention, le client reste souvent pour eux un inconnu tellement ils ont de barrières qui les en protègent.

Les enquêtes ne suffisent pas pour comprendre le client

La première de ces barrières est psychologique. Beaucoup de managers ont l’impression de connaître leurs clients. Ils étudient minutieusement les résultats des enquêtes de satisfaction, font pratiquer quelques études par des consultants extérieurs ou stagiaires, captent dans une étude d’opinion les   deux chiffres-clés censés résumer une tendance… Quand on a l’impression de savoir, on n’éprouve pas le besoin d’apprendre : dans quelque domaine d’activité que ce soit, a-t-on jamais mesuré les évolutions tendancielles d’attitudes des clients mais aussi les signaux faibles annonciateurs d’évolutions plus profondes : ceux-ci sont rarement dans les études mais ils peuvent frapper l’observateur attentif pour autant qu’il ait un contact réel avec ses clients. D’autres managers reconnaissent intellectuellement leur manque de connaissance précise des clients, les nouvelles générations de consommateurs par exemple, mais ils n’en mesurent pas forcément la profondeur. Par exemple, le responsable d’un magazine interrogeait un jeune sur sa perception de sa publication pour mieux comprendre le public mais cela lui a pris du temps de comprendre que la personne en question ne lisait ni n’achetait jamais de magazine...
La deuxième barrière est organisationnelle et culturelle. Dans un comité de direction, une faible proportion des présents seulement maintient un contact direct et régulier avec les clients. On se satisfait parfois de ce que disent les responsables du marketing et des ventes. Certes, de nombreux présidents affirment passer une part significative de leur temps avec des clients, mais cela devrait être le cas de tous les membres d’un comité, responsables de la finance, des ressources humaines, des achats ou de la logistique ; mieux encore, dans tout compartiment de l’entreprise, les managers devraient avoir cette expérience physique du contact avec le client.
La troisième barrière est méthodologique. On croit souvent connaître les clients en étudiant minutieusement les résultats des enquêtes mais quelle est leur valeur ? Les taux de réponse sont faibles et la pratique de l’enquête de satisfaction s’est tellement banalisée que l’on peut douter parfois de la pertinence des réponses des accros de l’enquête ou de ceux qui décident de temps à autre de se défouler en cochant les cases. Etant donné que l’on ne peut rien faire aujourd’hui sans avoir à tirer un bilan et exprimer un indice de satisfaction, on peut aussi s’interroger sur les effets pervers de la lassitude à la pratique de l’exercice. Même les approches plus qualitatives, pour intéressantes qu’elles soient, mettent le répondant dans une situation déconnectée d’un contexte comme si l’intérêt de l’instantané pouvait suffire à bien représenter le paysage. De la même manière les réclamations ne sont pas suffisantes pour «sentir» le client : dans combien de services aujourd’hui les clients insatisfaits ne prennent même plus la peine d’exprimer leur insatisfaction, rebutés par l’attente sur une messagerie vocale à choix multiples incompréhensible avant de tomber sur un téléopérateur aussi peu compétent que serviable !
Il existe peut-être même une quatrième barrière, émotionnelle celle-là, qu’il n’est pas «managérialement correct» d’évoquer. Quels que soient les slogans mobilisateurs sur le client, les salariés ne l’aiment pas forcément. Le client est souvent exigeant, dur, agressif, tricheur, irrespectueux, impoli, hypocrite, incompétent, ingrat, volage, malhonnête. On comprend la nécessité économique et commerciale de valoriser et d’aimer le client mais il faut bien admettre que cela ne va pas de soi : les citoyens clients infligent souvent au citoyen producteur ce qu’ils n’accepteraient jamais eux-mêmes.

La curiosité, un atout pour un leader

Finalement, il en va du client comme du salarié. Partout il n’y a de richesse que d’homme mais la dure réalité le dément souvent. De la même manière, le client est roi mais, apparemment, ce n’est plus le cas. Car quelles que soient les politiques en matière de gestion des ressources humaines, on sait bien que les slogans humanistes ne prennent de réalité que dans le comportement effectif des managers et des leaders : la présence de spécialistes des ressources humaines dans les comités de direction est nécessaire mais pas suffisante. Il en va de même avec les clients. Si leurs seuls représentants au sein d’un comité de direction sont les responsables du marketing, cela ne sera pas suffisant. Les leaders ou les managers, comme pour les problèmes humains, doivent intégrer l’importance du client. Ce ne sont pas les valeurs grandiloquentes sur l’importance du client qui comptent mais la pratique effective des managers et leaders qui savent en permanence en représenter l’importance.
Il est donc nécessaire d’avoir des leaders «connectés» au client et pas seulement des technocrates qui l’approchent de leur bureau en visionnant les diaporamas de la dernière enquête. Etre connecté au client requiert de vouloir dédier du temps et de l’énergie pour rester proche du client. Comme en matière de ressources humaines, de recrutement par exemple, le problème n’est pas l’argent ou la qualité des consultants et des outils sollicités. Réussir un recrutement c’est passer du temps avec des candidats et investir de l’énergie dans l’écoute, la conversation, la relation avec l’autre. Il en va de même avec les clients : là encore, la bonne connaissance de celui-ci ne dépend pas de la sophistication des outils et des honoraires versés aux consultants mais du temps et de l’énergie investis auprès des clients, et ce, pour tous les leaders.
Au registre de ces vertus, il faut encore ajouter la curiosité. Un leader doit être avide de comprendre ce que disent et ressentent les consommateurs. Ils sont donc à la recherche de méthodes toujours nouvelles pour y parvenir, ils ne se satisfont pas des quelques indicateurs simplificateurs et répétitifs censés en donner une image fidèle. Un leader connecté au client l’intègre enfin dans toute décision prise et diffuse cette valeur auprès de ses équipes par son comportement effectif.
Le management n’est jamais que la répétition de quelques principes de base trop rapidement oubliés. Ce que nous dit le retour du client, c’est que le management ne peut se réduire au rappel de valeurs qui ne font au mieux plaisir qu’à ceux qui les proclament. Si le client doit être au centre des préoccupations de l’entreprise dans une situation de crise, ce n’est pas la responsabilité d’une fonction ou d’un silo dans l’entreprise mais de chaque leader. Et pour assumer cette mission vis-à-vis du client, qu’il intervienne dans la production, la logistique, la finance ou les ressources humaines, le leader n’a pas besoin que de sa tête mais aussi de son cœur et de ses tripes. Il n’est donc pas évident qu’il soit plus facile de sensibiliser les leaders au client qu’au salarié.

Carrières

Il faut savoir s’organiser, planifier et déterminer les priorités

Une mauvaise organisation, un milieu malsain et une clientèle trop exigeante sont des facteurs favorisant la pénibilité du travail.
L’équilibre alimentaire, le sport, une bonne hygiène de vie et l’équilibre familial sont des facteurs permettant de maintenir ses capacités physiques et mentales.
Les entreprises doivent aussi s’employer à améliorer l’environnement de travail.

Travailler à une cadence élevée entraîne souvent de mauvaises répercussions sur la santé.Qu’il s’agisse d’un travail physique ou intellectuel, le risque est toujours présent. Ahmed Louassit, médecin du travail à Lydec, souligne que cette limite physiologique varie d’un individu à l’autre, et ce, en rapport avec plusieurs facteurs physiques et socioculturels. Explications.

Les individus sont de plus en?plus?exposés?à?des rythmes de travail soutenus, quelles en sont les conséquences sur les individus ?
Travailler à une cadence élevée ou à un rythme soutenu, lorsque ce rythme ou cette cadence dépasse le rythme physiologique, entraîne de mauvaises répercussions sur la santé physique ou mentale, selon qu’il s’agisse d’un travail à composante majoritairement physique ou intellectuelle.
Il faut signaler que cette limite physiologique varie d’un individu à l’autre et ce en rapport avec plusieurs facteurs physiques et socioculturels.
En cas de travail physique, le sujet peut être en proie à une fatigue générale mais, à la longue, il peut y avoir des répercussions au niveau de la partie du corps la plus sollicitée par l’activité, par exemple le dos en cas de soulèvement de poids lourd en position courbée, les genoux, les épaules, le coude ou les poignets.
Par exemple, la manipulation excessive de la souris de l’ordinateur peut entraîner des lésions tendineuses du coude semblable à celle du «tennis elbow» chez les joueurs de tennis.
Certaines de ces lésions sont d’ailleurs considérées comme des maladies professionnelles et indemnisées comme telles. C’est ce qu’on appelle communément les TMS ou troubles musculo-squelettiques.
Sur le plan mental, une surcharge d’activité peut être la cause également d’une asthénie psychique, d’une difficulté de concentration et, à un degré supérieur, d’une angoisse, d’une anxiété, de troubles du sommeil, d’un manque d’appétit ou au contraire d’une boulimie excessive. Comme signalé plus haut, tous les individus ne réagissent pas obligatoirement de la même manière au même niveau de la contrainte, et là nous rentrons déjà dans le domaine de la prévention, sachant que l’équilibre alimentaire, le sport, une bonne hygiène de vie, la non-consommation de tabac et d’alcool, l’équilibre familial, l’épanouissement extra-professionnel sont autant de facteurs bénéfiques permettant de garder une bonne condition physique et intellectuelle.

Quels sont généralement les cas de pénibilité du travail qu’on retrouve le plus souvent dans les entreprises ?
Il s’agit généralement de travaux de manutention, de soulèvement de charges lourdes lorsque l’on ne dispose pas de moyens matériels pour faciliter la tâche... Les travaux à la chaîne dans de mauvaises postures, les travaux dans des ambiances physiques nuisibles, un milieu bruyant, un mauvais éclairage et les intempéries (froid et/ou chaleur excessifs) sont tous des facteurs pouvant entraîner des conséquences nocives sur la santé physique de l’individu. Côté mental, ce sont surtout les tâches complexes nécessitant pour leur accomplissement le recours à des informations provenant de sources multiples en un temps limité, surtout quand les résultats ont une importance capitale pour la stratégie de l’entreprise. Une mauvaise organisation, un climat de travail détérioré en vertical ou en horizontal, ainsi qu’un travail direct avec une clientèle exigeante, parfois agressive, sont également des facteurs favorisant la pénibilité et ses mauvaises conséquences.

Comment tenir le rythme de travail lorsqu’on est constamment sous pression ?
Il faut savoir s’organiser, planifier et déterminer les priorités.
Les actions préventives sus- mentionnées sont plus que jamais utiles : faire du sport, éviter les excitants, dormir suffisamment, manger équilibré et bien profiter des moments de repos même s’ils sont courts dans ces cas. Certains préconisent le recours à des exercices respiratoires, type yoga, qui peuvent aider à tenir le rythme.

L’âge avancé contribue-t-il à l’amenuisement de la performance ?
La chose est certaine et démontrée scientifiquement pour les performances physiques. Avec l’âge, il y a une réduction des capacités cardiorespiratoires, de la force musculaire, de la souplesse, une atteinte de l’équilibre et de l’arthrose.
La diminution des performances intellectuelles est plus tardive et moins évidente, du moins en l’absence de maladies. Les mesures préventives déjà citées ont toutes leur importance.
Il faut savoir aussi que le cumul d’expériences et de savoir-faire acquis avec l’âge compense une diminution de la performance.

Quelles sont les solutions préventives que les entreprises peuvent mettre en place ?
Sous l’angle de la santé au travail, les solutions passent par l’amélioration des conditions de travail. Par exemple, mettre à la disposition des salariés des moyens, du matériel et des équipements adéquats. Ceci est valable aussi bien sur les chantiers qu’au niveau des bureaux en respectant les normes ergonomiques des postes de travail (siège, table, ordinateur...). ll faut aussi :
- optimiser les ambiances physiques (éclairage, bruit, température) ;
- assurer un suivi médical régulier, inviter les salariés à consulter et remonter au médecin du travail toute information ou anomalie préjudiciable à la santé  des salariés ;
- organiser des actions de sensibilisation sur l’hygiène de vie à mener aussi bien en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise (sport, sommeil, tabac, alcool...) ;
- enfin, mettre en place une bonne organisation des structures, une clarification des  tâches et une mise à disposition de moyens pour les réaliser. Pour ce qui nous concerne, toutes ces actions sont menées de façon rigoureuse chez Lydec qui s’est dotée de son propre centre de santé et d’un important réseau de chargés de prévention accidents de travail et maladies professionnelles.

Préjugés, mauvaise réputation..., comment reconstruire son image

Un mot de travers, un échange brutal, une attitude négative..., la valorisation ou la dépréciation d’une personne se joue généralement en quelques instants.
La mauvaise réputation peut être la conséquence d’un trait de caractère considéré comme un atout.
Les reproches ne sont pas toujours nuisibles, ils peuvent être le point de départ d’une introspection.

Arrogant, arriviste, mouchard, faible, coureur de jupons, menteur... Nombreux sont ceux qui n’y vont pas avec le dos de la cuillère pour clouer au pilori un collègue pour lequel ils n’ont aucune estime. Ces jugements ne sont pas toujours justifiés, mais dès qu’une personne se trouve étiquetée, il lui sera difficile de se défaire de l’image qu’on lui colle quand bien même elle s’est attelée à fonctionner selon des règles plus conventionnelles. C’est ce qui est arrivé à Hamid D. Un peutrop porté sur la bouteille, cet ancien directeur financier a pris du temps pour se défaire de l’étiquette de soûlard y compris en dehors de l’entreprise qui l’employait. «J’avais du mal à trouver du travail même si j’étais sérieux dans ce que j’entreprenais. J’ai traîné longtemps cette réputation, alors j’avais arrêté de boire. Même mes amis ne voulaient pas m’aider à trouver un emploi de peur d’être mêlés à mes histoires», dit-il. Si Hamid en était arrivé là, c’est parce qu’il avait été réellement fautif aux yeux de la société. Mais, souvent, la valorisation ou la dépréciation d’une personne se joue en quelques instants et sur des détails. Un mot de travers, un échange où vous vous êtes mal fait comprendre, une attitude négative..., une rumeur malveillante court sur vous et vous voilà fiché pour toujours.
«Même si la situation en elle-même sort vite des esprits, l’étiquette négative peut coller longtemps à la personne», souligne Rollande Allène, DG du cabinet Formaction. In fine, l’ambiance de travail peut se dégrader rapidement. Mais il n’y a pas de fatalité.
Si vous vous êtes planté ou si vous avez «pété les plombs» un jour, il ne sert à rien de traîner de tels échecs comme des boulets. Il faut essayer d’identifier les causes et en tirer une leçon, de sortir mûri de l’affaire. Ce qui passe souvent par un travail sur soi, une introspection.
A chaque situation, le comportement qui sied
C’est le cas de ce cadre qui avait postulé pour un poste dans un groupe industriel. «J’avais été licencié pour faute grave. Quand on a abordé cette question lors de l’entretien d’embauche, j’ai reconnu ma part d’erreur. Bien évidemment, on m’a écarté des postes importants au départ, mais j’ai fini par gagner la confiance de mes nouveaux employeurs en me montrant irréprochable», raconte-t-il. Mais ce n’est pas le cas pour tout le monde. Il arrive parfois que le passé soit dur à assumer.
Dans le cas d’une rumeur malveillante, il faut éclaircir les choses avec les parties prenantes, savoir clairement ce que l’on vous reproche. Le mieux est de l’entendre de la bouche d’une personne de confiance, un collègue ou un ami qui vous connaît mieux. «Justifiez si nécessaire votre comportement et sachez vous excuser si vous êtes fautif», souligne, pour sa part, Mohammed El Yousfi, Dg du cabinet LMM QSE. Cependant, il faut s’assurer que l’interlocuteur changera bien, lui aussi, d’attitude. Si cela ne fonctionne pas, limitez au maximum vos relations.
«Le DRH peut souvent jouer ce rôle de médiateur», souligne Mme Allène. Le dialogue peut toutefois être difficile si vous êtes convaincu que vous n’avez rien à vous reprocher. «On me voyait souvent comme un coriace, une teigne, alors que je suis seulement très rigoureux du point de vue professionnel», explique Mohamed Khalfi, manager dans un centre d’appels. Il est vrai, la mauvaise réputation peut aussi être la conséquence d’un trait de caractère par ailleurs considéré comme un atout. Il n’en demeure pas moins que les reproches peuvent ainsi être le point de départ d’une réflexion sur le mode de fonctionnement au travail.
«Si une personne se voit comme rigoureuse, parfois invivable avec les autres mais efficace dans son domaine, le fait de prendre conscience de ses atouts et faiblesses peut l’aider à progresser», note Mme Allène.
Bien entendu, c’est un process qui demande du temps car on ne change pas du jour au lendemain. «Il faut éviter de trop en faire pour montrer qu’on a changé car le naturel peut vite vous rattraper. Dès lors, la crédibilité peut être perdue pour toujours», ajoute-t-elle. Pour elle, une image réelle est celle qui est en cohérence avec les actes. «On peut ne pas être trop sympa ou trop dur. Le plus important est d’adopter un comportement adéquat en fonction des situations», ajoute Philippe Montant, Dg de Rekrute.com.

Certaines attaques servent juste à déstabiliser un concurrent
 Attention ! il ne faut pas non plus prendre en considération tous les reproches ; certains ne sont que le fait de la jalousie. On peut être taxé de nullard ou d’incompétent par un collègue qui brigue votre poste, de coureur de jupons si on voit qu’on a des affinités avec des collègues femmes au bureau...Quand c’est le cas, la posture à prendre par rapport à ces «ragots» c’est tout simplement de les ignorer.
Et, si vraiment mettre fin à la mauvaise réputation demande trop d’efforts, c’est que  peut-être il est temps de changer d’entreprise. C’est le cas de Houssine B., ancien cadre dans une entreprise de bâtiment. Lors d’un contrôle routinier, il avait décidé de collaborer pour essayer de véhiculer la transparence dans l’entreprise. «J’étais la cible de toutes les attaques. Bien pire, j’étais devenu le suspect idéal. Quelques mois après cette affaire, j’ai fini par démissionner», déplore-t-il.
Lecture :Votre image parle de vous...


Etes-vous à l’aise avec votre image ? Reflète-t-elle ce que vous êtes réellement ? Et les autres, comment vous perçoivent-ils ? S’interroger sur son image n’est pas un vain exercice ni du narcissisme. Parce que votre image en dit long sur vous, vous devez la construire en fonction de vos valeurs et de vos désirs. Marie-Louise Pierson donne dans son ouvrage, «L’image de soi», les clés de votre apparence et vous aide à construire une image porteuse de sens, en accord avec le système culturel et social qui vous entoure et surtout avec la manière dont vous désirez être perçu. Des tests pour mieux vous connaître, des conseils vestimentaires et de nombreuses illustrations vous permettront de savoir ce qui vous correspond, d’affirmer vos choix et votre personnalité, et de faire de votre image votre alliée en toutes circonstances n «L’image de soi», édition Eyrolles, juillet 2005.

Twitter, Facebook, Viadeo..., ce qu’ils peuvent apporter à vos collaborateurs

Trouver du travail, prospecter, se faire des amis... Ces réseaux ont montré leur efficacité.
L’entreprise peut encourager leur usage pour le partage des connaissances et la communication interne et externe.
Pour éviter les dérapages, il faut établir des règles et instaurer les bonnes pratiques.

Trouver un fournisseur, tisser un réseau de partenaires, dénicher des coordonnées de personnes ressources... Il fut un temps où seuls le contact direct, les rencontres  et les moyens classiques comme le téléphone et le fax étaient susceptibles d’aider à établir un carnet d’adresses. Mais ces dernières années, ces outils sont en passe d’être presque obsolètes face à la montée des nouvelles technologies, notamment internet. Ce dernier a connu un essor sans précédent :  plus de 840 000 personnes au Maroc sont abonnées dont la moitié au haut débit (ADSL). Le nombre d’internautes dépasse les 9 millions. Le dernier fait marquant est sans doute l’émergence d’internet mobile, communément appelé la 3G. Ce mode d’accès représente environ 40% du parc d’abonnés avec plus de 399000 abonnés. Entre mars 2008 et mars 2009, le taux de croissance est de l’ordre de 288%. A ce jour, le Maroc compte, selon le Network information center (NIC), plus de 30 000 noms de domaine dont plus de 23000 sous l’extension «.ma». Le reste est réparti entre les autres extensions (.press.ma, .gov.ma, .co.ma, .net et .org.ma).
C’est dans ce contexte qu’il faut situer le nouveau phénomène des outils dits Web 2.0, l’utilisation des NTIC ne se limitant plus aux fonctions basiques. Les partenaires en affaires et amis ne se limitent plus aux personnes que l’on côtoie tous les jours ; on les trouve maintenant grâce à ce que l’on appelle le Web 2.0 devenu un véritable phénomène mondial. Par Web 2.0 au sens strict, il faut entendre les outils internet et particulièrement les «social softwares» tel que Facebook, Linkedin, Twitter, Netvibes, Viadeo, Wiki, Podcast et autres.
Ces outils permettent plus d’interactivité et de partage aussi bien à usage personnel que professionnel. «Le recours à ces technologies émergentes permet à l’entreprise de s’ouvrir sur son écosystème et facilite la circulation de l’information et du savoir en son sein», précise Fayçal Banachou, DG du cabinet de conseil Ribatis.

Un lieu d’échanges et de débats enrichissants
Comme ce consultant qui travaille avec un cabinet américain, sans avoir jamais vu physiquement son chef de projet, ils sont nombreux à avoir pu s’ouvrir d’autres horizons grâce à ces réseaux.
Dans l’entreprise, il est possible d’offrir à ses collaborateurs une suite d’applications multifonctions orientée Web 2.0 : messagerie, calendrier, outils de bureautique, Wiki, des applications de gestion telles que le CRM, la GRH,  la gestion de projet et la gestion commerciale. «L’intérêt d’une telle panoplie d’outils est le meilleur partage des documents et de la connaissance en interne et même avec les partenaires de l’entreprise», explique Mouhsine Lakhdissi, manager associé du cabinet Neoxia Maroc.
C’est certainement pour encourager l’usage de tels outils qu’Ahmed Chami, ministre du commerce, de l’industrie et des nouvelles technologies, a créé son blog qui lui permet de dialoguer avec les internautes. «Le blog devrait permettre un contact plus direct et démultiplié avec des centaines de citoyens. C’est également un lieu d’échanges et de débats enrichissants pour tous. C’est aussi un moyen de recueillir des idées intéressantes qui peuvent être implémentées dans un des programmes gouvernementaux dont je m’occupe», a-t-il expliqué en lançant ce blog.
L’ambassade américaine à Rabat a également ouvert un blog sur facebook pour améliorer sa communication.

126 000 Marocains sur facebook
L’engouement des entreprises à travers le monde pour ces différents outils résulte de leurs atouts au niveau du faible coût d’accessibilité et la facilité d’atteindre un public non seulement interne, mais aussi externe, y compris en dehors des frontières. Le caractère instantané et réactif des réponses et des dialogues en interne, avec les partenaires et les clients, est aussi un vecteur de promotion des solutions orientées Web 2.0.
«Néanmoins, l’utilisation des outils de Web 2.0 reste timide au Maroc à cause de la dominance de la culture de communication verticale. Or, le développement d’une culture “collaborative” au sein de l’entreprise exige un préalable, à savoir : briser la hiérarchie et encourager la proximité», souligne Jaouad Benhadou, président de l’Association des utilisateurs des systèmes d’information (AUSIM) et directeur des systèmes d’information de Lydec. En effet, pour la plupart des blogeurs, l’usage est purement personnel. Par exemple, au 20 juillet 2009, on comptait 126 500 inscrits sur facebook via le canal Morocco. C’est certes significatif comparé aux autres pays du Maghreb qui sont à plusieurs longueurs derrière, mais très peu par rapport au Canada qui comptait 12 millions à la même date.
Au-delà de ce diagnostic critique de l’état des usages du Web 2.0, M. Benhadou recommande l’encouragement des expériences pilotes en interne en partenariat avec des professionnels et des experts pour soutenir le processus d’appropriation. Parallèlement, une généralisation graduelle est  souhaitable pour permettre une démocratisation des usages au profit des employés de l’entreprise. Cependant, il faut éviter les dérapages. Apparemment, il ne s’agit pas d’une tâche insurmontable. «Il suffit d’établir des règles et instaurer les bonnes pratiques d’usage pour éviter les abus et les dérapages à l’instar de l’expérience du courrier électronique au sein de l’entreprise», ajoute le DSI de Lydec.
Sélection :Les réseaux qui dominent


- Facebook : www.facebook.com
- Twitter : www.twitter.com
- Wiki : modèle de référence www.wikipedia.org
- Goolge Docs : http://docs.google.com
- Zoho : www.zoho.com
- Linkedin : www.linkedin.com
- Viadeo : www.viadeo.com
- Youtube : pour poster des podcasts en ligne www.youtube.com

Manager une équipe pour la première fois : les erreurs à éviter

70 % de l’image d’une personne se construit dès les premiers jours.
Se faire des alliés plutôt que d’opter pour un rapport de force.
L’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer sa nouvelle mission.
Il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout taire les rumeurs.

«Je me souviens d’un cadre qui a mal vécu sa première expérience de manager d’équipe. Il a été promu au sein de son groupe pour prendre en charge l’une des filiales. Malgré ses nombreuses qualités, il n’a pas pu s’imposer, se faire respecter par ses anciens collègues parce qu’il avait du mal à communiquer sur les enjeux, à définir les priorités... Résultat des courses, le groupe a fini par s’en séparer», raconte un DRH.
Cette histoire n’est pas isolée. Il s’en passe beaucoup dans les entreprises, mais toutes ne finissent pas par une séparation. Toujours est-il qu’elle illustre parfaitement les difficultés auxquelles peut être confronté un manager qui en et à sa première expérience. Et le fait qu’il ait été promu ou recruté de l’extérieur ne change rien à ces difficultés. Pourtant, certaines entreprises confient des responsabilités à des cadres novices dans la gestion des hommes, sans réfléchir à l’accompagnement, oubliant que les compétences techniques ne sont pas suffisantes pour une telle charge. «La transition n’a pas été de tout repos pour ma première prise de fonction. Il fallait apprendre à gérer le groupe, gérer les conflits et maintenir l’esprit d’équipe autour de projets fédérateurs. Heureusement que j’ai été coaché par un superviseur avec qui je traitais des situations réelles», confie Abdesslam Omari, Dg de Soft Key Technologies.
Il convient de souligner à ce propos qu’un nouveau manager, surtout s’il vient de l’extérieur, n’est pas forcément accueilli par tous avec un tapis rouge. Et pour cause, en raison d’une situation interne difficile, des souvenirs laissés par un prédécesseur charismatique ou d’une nouvelle stratégie en vue, on attendra beaucoup de lui. Dès lors, on ne lui pardonnera rien. Les spécialistes RH rappellent d’ailleurs que  70% de l’image de la personne se construit dès les premiers jours de l’intégration. Autant dire que la personne doit agir avec précaution. «Se montrant méprisant et arrogant envers ses collaborateurs, un nouveau manager n’a pas fait long feu dans la société. Et pour cause, les employés avaient vivement protesté pour qu’il change de comportement», raconte un cadre.
Il ne faut pas oublier qu’un mauvais départ compromet inévitablement les relations de travail par la suite parce qu’il sera difficile d’asseoir l’autorité. Ce faisant, le nouveau manager -s’il est recruté de l’extérieur- doit bien connaître les raisons de son recrutement, l’état d’esprit de sa prochaine équipe, la culture de l’entreprise, les causes du départ de son prédécesseur... L’entreprise doit, pour sa part, faire un effort pour l’accueillir dans de bonnes conditions. On ne doit pas attendre la dernière minute pour lui aménager son bureau, lui trouver son assistante ou encore attendre quelques jours pour lui amener son nouvel ordinateur. Un manager tuteur n’est pas également de trop.

Programmer des entretiens  individuels pour connaître chaque membre de l’équipe
Comme dans toute entreprise qui se respecte, une intégration se prépare. Annonce de l’arrivée prochaine du nouveau membre, présentation devant les collègues le premier jour, réunion avec les plus proches collaborateurs sont autant d’étapes à respecter.
Le supérieur hiérarchique doit aussi briefer le nouveau sur la vie de l’entreprise (s’il vient de l’extérieur), son mode de fonctionnement, sur ses produits et services et bien évidemment sur ce qu’on attend de lui.
Une fois sur place, il ne doit pas rester cloîtré dans son bureau, mais faire preuve de curiosité.  Et la première réunion de travail est souvent déterminante.
A cette occasion, il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout faire taire les rumeurs, s’il y en a, car les collaborateurs ont besoin d’être rassurés. «On doit clarifier les choses dès le départ. Donner un sens à cette équipe, construire une vision commune et redéfinir des missions pour chacun sont primordiaux», explique Patrick Barrau, coach professionnel et Dg du cabinet Maroc Devenir. Des entretiens individuels sont également importants pour découvrir progressivement les nouveaux collaborateurs.
Sachez que les premiers rapports sont souvent essentiels pour voir ce qui est bon dans l’organisation mais aussi pour rectifier le tir en cas de dysfonctionnements. Des relations musclées dès le départ ne feront que compliquer la mission.

L’idéal, c’est d’arriver à un dosage entre management directif et management participatif
Pour beaucoup de managers, l’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer leur nouvelle mission.
«Je me souviens avoir été le plus jeune chef de vente de l’entreprise avec des commerciaux expérimentés et plus âgés à gérer. Ça n’a pas été toujours facile mais j’en ai tiré comme enseignement que la crédibilité se gagne sur le terrain avec le temps», souligne Laurent Boleau, Dg du portail de l’immobilier Selektimmo.
Si on hérite d’une équipe difficile, qui manifeste des réticences au changement, s’englue dans les rivalités personnelles ou se trouve en état de démotivation, il faudra chercher à se faire des alliés plutôt que d’opter pour un rapport de force.
L’idéal, c’est d’arriver à un bon dosage entre un management directif et un management participatif. Il s’agit de tracer aux collaborateurs le chemin à prendre et de leur montrer comment y parvenir sans avoir peur d’imposer une solution ou une idée lorsqu’il s’agit de résoudre un problème.
Grâce à une écoute attentive qui permet de cerner les besoins et attentes des collaborateurs, le manager peut aussi agir progressivement pour briser les résistances. «Une meilleure intégration d’un nouveau manager dépend aussi de sa disponibilité. Une porte ouverte est le gage d’une bonne relation de travail», poursuit M. Barrau.
En définitive, le bon manager est celui qui aura réussi à mettre en place un système efficace de fonctionnement pour ses collaborateurs, qui laissera des repères, lorsqu’il quittera son poste, et aussi un excellent souvenir pour ses qualités professionnelles et comportementales.
Lecture :Apprendre à gérer une équipe


Les premiers pas d’un manager ne sont jamais faciles. Pour ceux qui gèrent une équipe pour la première fois, cet ouvrage leur permettra de découvrir de nouvelles facettes de management. Il aide à : w désacraliser le rôle de manager pour mieux l’exercer ; w s’adapter aux situations et au stade de développement de votre équipe et de chacun de ses membres pour mieux l’encadrer ; w Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace. Les managers pourront se rendre compte que pour y parvenir, une connaissance approfondie de soi est nécessaire : elle permettra de mieux s’affirmer, d’apprendre à mobiliser son réseau et de développer son intelligence émotionnelle.


«Manager pour la première fois», de Frédéric Crépin, Editions d’organisation (juin 2004).

Questions à Abdesslam Omari, DG de Soft Key Technologies :«Il faut éviter d'imposer une méthode par la contrainte»


Comment avez-vous abordé votre première prise de fonction d'une équipe ?
Prendre en charge une équipe est une étape stimulante dans la vie et la carrière d'un manager. Elle est synonyme de plus de responsabilité. Ma première prise en main d'une équipe s'est faite au Canada où j'ai commencé ma carrière de consultant en systèmes d'information. J'ai gravi les échelons au sein d'une équipe jusqu'à en devenir le superviseur. La transition n'a pas été de tout repos. Il fallait apprendre à gérer le groupe, à en gérer les conflits et à maintenir l'esprit d'équipe autour de projets fédérateurs. Heureusement que j'ai été coaché par un superviseur avec qui je traitais des situations réelles. Ma prise en main d'une équipe au Maroc a été un exercice totalement différent de celui que j'ai opéré au Canada. On peut dire qu'au Maroc j'ai vécu ma deuxième "première" expérience. L'accessibilité de la technologie, le niveau d'expertise et l'état d'esprit général des ressources humaines m'ont amené à adapter mon approche de la gestion d'équipe. Il fallait non seulement cimenter les compétences mais également pallier le manque de formation pour favoriser l'émergence d'un groupe au service de son entreprise et de ses clients. Une fois l'équipe formée, il a fallu organiser des séances de travail pour que chacun ajuste son comportement et sa façon de faire par rapport au groupe ; j'ai moi-même dû m'adapter et adapter ma façon de faire.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées à vos débuts ?
Comme je l’ai dit, j'ai fait mes premières armes au Canada, un pays où la culture du travail d'équipe est très importante. Chacun est responsabilisé par rapport à ses tâches qui s'insèrent toujours dans un ou plusieurs objectifs/projets, sans manquer à ses performances et résultats. Au Maroc, la réactivité et l'obligation de produire des livrables pour justifier l'état d'avancement des projets ne font pas encore partie des mœurs. En effet, il faut reconnaître aux compétences marocaines leur technicité hors pair. Mais l'efficacité d'une équipe se juge sur le fond et sur la forme. Elle doit être en mesure de gérer des projets et le faire dans le confort et la transparence totale avec le client. C'est un challenge de tous les jours que je mène avec mon équipe constituée aussi bien de salariés que de consultants indépendants.

Quelles sont les erreurs à éviter?
L'erreur principale à éviter est d'essayer d'imposer une méthode par la contrainte. Il faut essayer de comprendre la dynamique d'un groupe pour l'intégrer et non pas pour le chapeauter.

avis de manager Laurent Boleau, DG de Selektimmo, portail de l’immobilier :«La crédibilité se gagne sur le terrain avec le temps»


J’ai abordé ma première expérience de manager en tentant de rester moi-même autant que possible. Je me souviens avoir été le plus jeune chef de vente de l’entreprise avec des commerciaux expérimentés et plus âgés à gérer. La crédibilité se gagne sur le terrain avec le temps. Autre souvenir, une prise de fonction à Toronto (région anglophone : ndlr), au Canada, où, durant les premiers mois, j’avais un réel handicap linguistique. J’avais besoin de préparer mes interventions tant sur le fond que sur la forme : adieu humour et spontanéité, au moins pour quelques mois ! J’ajouterais aussi que l’humilité est la première qualité à avoir. On ne fait pas table rase du passé parce que ce qui a été fait avait certainement une valeur. Il faut donc savoir écouter, par exemple en rencontrant individuellement tous les membres de son équipe avant de faire une réunion générale, pour prendre la température, sans pour autant démissionner de sa mission. Il faut suivre en douceur sa direction sans forcément nier celle du prédécesseur. Je dirais qu’il est essentiel de donner un peu de temps au temps et de ne pas se mettre en mode action immédiatement. Cela permet d’analyser et de comprendre la situation pour mieux agir. Il faut être porteur d’une vision et la faire partager à ses collaborateurs. Pour ce qui est des erreurs à éviter, je pense qu’il faut d’abord être irréprochable. Si je demande que la réunion commence à 8 h, je suis à l’heure dans la salle. Rigueur et organisation sont deux éléments indispensables auxquels il faut ajouter de l’écoute pour pouvoir décider en connaissance de cause. Le but n’est pas d’être sympa mais factuel et concret pour être vu comme le manager dont l’entreprise et les hommes ont besoin.

avis de manager Aziz Taib, DRH dans un groupe industriel :«Mon mot d’ordre : c’est communiquer»


Ma première expérience, en tant que manager, n’a pas été de tout repos. J’ai été appelé à gérer une dizaine de collaborateurs plus âgés que moi, dont la moyenne d’âge avoisinait les 45 ans. C’était difficile parce qu’il fallait déterminer la façon de travailler avec différentes personnalités. De plus, je devais m’adapter à la culture de l’entreprise puisque je venais de débarquer. En tant que nouveau, je ne pouvais ni sanctionner ni réprimander quelqu’un dès les premières semaines. Dans ces conditions, la seule solution sur le plan comportemental, c’est de garder son sang-froid. Parallèlement, je me suis employé à les sensibiliser et à les former à différents aspects de la gestion pour les amener à partager les mêmes visions sur le plan du travail. Mon mot d’ordre était : communiquer. C’est un moyen très important pour pouvoir se rapprocher de ses collaborateurs.

Enseignement supérieur : comment choisir son école

Pour éviter les mauvais choix, mieux vaut s’y prendre assez tôt.
Il n’existe ni classement des écoles ni cotation des diplômes. Une enquête personnelle est toujours nécessaire.
Programme pédagogique, taux d’insertion professionnelle, qualité des locaux, équipement, taux d’encadrement... Des critères à étudier avec attention.

Que faire après le baccalauréat ? Très souvent, beaucoup d’élèves ne se posent cette question qu’après avoir connu les résultats des examens ou, à tout le moins, quelques jours seulement avant. Une fois le bac en poche, commence alors une course contre la montre pour être sûr que la filière choisie est la bonne et surtout pour trouver l’école qui peut permettre d’ouvrir sans grandes difficultés les portes de l’entreprise. 
Parfois, certains font leur choix sans même prendre le temps de savoir  s’il existe de réels débouchés. Pour toute explication, on a souvent des réponses du genre : «il paraît que les informaticiens ont la côte. C’est un métier d’avenir», «il semble que la finance offre pas mal de débouchés» ou encore  «je ne sais quoi faire» ; «je n’ai pas su me faire conseiller au départ» ... Selon Abderrahmane Lahlou, PDG de l’Université privée Mundiapolis, «le déficit d’orientation est la première cause d’échec dans les études chez beaucoup de candidats. C’est dire qu’il n’y a pas de préparation pour ces jeunes qui veulent entreprendre des études plus poussées».
En effet, on oublie que le choix d’une spécialisation commence très tôt ou, tout au moins, dès la cinquième année du secondaire ou la seconde, pour ceux qui suivent la filière française. C’est précisément à cette époque que l’on commence à mieux définir ses choix en fonction des dispositions ou de l’intérêt que l’on a pour telle ou telle discipline.

Les anciens élèves, une bonne source d’informations
Il est évident qu’en s’y prenant à temps, on minimise les risques des choix hasardeux, une fois la clé d’accès à l’enseignement supérieur obtenue. Par conséquent, on évite la frustration de devoir suivre des études non désirées voire les retards découlant d’un changement de filière.
Toujours est-il que le fait de trouver l’établissement idéal, en particulier pour ceux qui n’ont pas pu réussir à intégrer les grandes écoles publiques ou étrangères, n’est pas une sinécure. L’équation est d’autant plus compliquée que la liste des écoles est longue. Toutes spécialités confondues, il faut compter, sur toute l’étendue du territoire, pas moins d’une centaine d’écoles privées qui proposent des filières Bac + 4  et 5. Cette équation est encore rendue plus complexe par le fait qu’il n’y a aujourd’hui aucun classement, ou cotation des diplômes, réalisé  par une entité qu’elle soit indépendante ou publique. Néanmoins, on peut se baser sur un certain nombre de critères tant pour le public que pour le privé. 
Les deux premiers critères sont, comme on l’a déjà souligné pour le secondaire, les prédispositions à suivre une spécialité et l’intérêt que l’on exprime pour cette dernière. C’est ce que Mohammed Benouarrek, DRH dans une multinationale, résume en deux mots : pouvoir (capacité) et vouloir (désir). Ces deux critères sont valables pour l’enseignement public et pour le privé.
Le troisième aspect porte sur les chances de trouver un emploi. Si pour les grandes écoles publiques on arrive à des taux proches de 100 %, même s’il peut arriver parfois que le lauréat soit obligé d’attendre longtemps, bien malin est celui qui peut donner un chiffre proche de la réalité pour les écoles privées. Naturellement, aucune école ne s’amusera à communiquer un taux d’insertion bas qui peut lui nuire par rapport à la concurrence. Où trouver alors la bonne indication ? Les DRH et autres recruteurs, pour éviter tout parti pris, se contentent de dire qu’ils ne font aucune différence entre les lauréats du public et ceux du privé ou entre diplômes marocains et étrangers. Pour en savoir davantage, on ne peut donc que se renseigner auprès des anciens élèves et cabinets de recrutement qui peuvent donner une tendance. Arrive ensuite la qualité de l’enseignement permettant d’ouvrir les portes de l’entreprise. En effet, quand on s’apprête à débourser entre 30 000 et 60 000 DH voire plus, les étudiants et surtout  les parents ont bien le droit de se poser la question sur cet aspect. Le programme pédagogique ne suffit pas. Pour une même filière, presque toutes les écoles annoncent à peu près les mêmes contenus. La différence réside dans la manière dont les cours sont dispensés. En tant qu’apprenants, les étudiants ne sont pas meilleurs juges, mais ils peuvent au moins savoir si un professeur est sérieux ou pas. Dès lors, les conseils d’un ancien élève ou d’un professionnel de l’enseignement s’avèrent précieux.
Suit, dans le même volet pédagogique, le taux d’encadrement en termes d’enseignants permanents. Plus il est élevé, mieux c’est, selon Abderrahman Lahlou, Pdg de Mundiapolis qui regroupe plusieurs établissements d’enseignement supérieur comme Polyfinance (finances), Imade (droit des affaires) et Emiae (informatique). «Un taux d’encadrement élevé est un bon indicateur de la qualité d’enseignement car l’étudiant peut être suivi tout au long de son cursus», explique-t-il. Les partenariats avec des écoles étrangères de qualité sont aussi un bon indicateur. S’ils ne sont pas de circonstance, ces accords contraignent un signataire à mettre à niveau ses programmes.

L’image ne reflète pas toujours un enseignement de qualité
D’autres éléments de comparaison entrent en ligne de compte, en particulier la qualité de vie. En d’autres termes, «l’infrastructure, l’emplacement, l’ambiance, les activités parascolaires jouent un rôle important dans la formation des étudiants», fait remarquer Jamal Eddine Tebaa, DG de l’Ecole supérieure de gestion (ESG). 
S’ils ne garantissent pas la qualité des études, ils peuvent au moins refléter des gages de sérieux. Que dire, en effet, d’une école installée dans des appartements dans un immeuble sans ascenseur situé sur une petite ruelle mal éclairée ? D’où l’intérêt de ne pas se contenter des luxueuses plaquettes distribuées pendant les différents salons organisés pendant cette période de fin d’année scolaire. Il ne faut donc pas hésiter, quand l’école n’organise pas de journées portes ouvertes, à se rendre sur place pour jauger les capacités matérielles (qualité des locaux, équipement en ordinateurs et autres, disponibilité de la bibliothèque...) et, très important, s’assurer qu’elle s’implique sérieusement dans la recherche de stage de fin d’année dans des entreprises où l’encadrement est assuré.
Dernier point : il faut surtout être très vigilant parce que l’image que reflète une école peut être trompeuse. Il arrive que des écoles très performantes par le passé  voient la qualité de leur enseignement se dégrader suite à un changement de management.

Gestion de carrière : faire les bons choix aux bons moments

Des ambitions démesurées dès le jeune âge peuvent conduire à des désillusions.
Compétence technique, adaptabilité, ambition : trois piliers pour construire une carrière réussie.
L’écoute des changements de son environnement permet d’identifier très rapidement les opportunités.

Tout jeune diplômé qui entre dans la vie active rêve toujours de devenir  un haut responsable dans une entreprise, publique ou privée, ou tout simplement d’atteindre le sommet, c’est-à-dire d’être le patron. C’est que beaucoup voient l’évolution de leur carrière comme une progression verticale accompagnée d’un élargissement des responsabilités, de l’augmentation de la rémunération et de l’amélioration de la situation sociale. Dans certaines organisations, un tel parcours est tout à fait plausible. Mais dans la plupart des cas, le processus dans la réalité est beaucoup plus compliqué. 
Certaines personnes, vu leur formation, leur environnement ou tout simplement la chance, peuvent évoluer plus rapidement que d’autres. Mais il n’y a pas de périodes précises pour changer de cap ou franchir un palier. Les modèles d’analyse de la trajectoire d’une carrière sont nombreux. Cependant, beaucoup d’experts en ressources humaines admettent qu’il y a trois phases à tenir en considération pour mesurer les  avancées.
La première commence dès la première embauche, une fois le diplôme en poche. C’est une phase d’apprentissage durant laquelle on essaie d’acquérir des compétences auprès de personnes plus expérimentées. Forcément, le travail peut parfois sembler routinier. L’erreur c’est de vouloir tout laisser tomber pour tenter d’assouvir trop tôt des ambitions démesurées. Mais qui veut apprendre et surtout grimper plus vite doit avoir un mentor. Un manager aguerri sur lequel on s’appuie et qui peut vous associer à des projets plus intéressants. Ce mentor peut être un protecteur efficace pour plaider un avancement au profit de son poulain au moment opportun.
La deuxième phase se situe entre 30 et 35 ans. A cette période, on a souvent accumulé des expertises dans plusieurs domaines, tout en continuant à étoffer ses connaissances. On doit s’interroger sur sa place dans l’organisation en évaluant les opportunités d’avancement si l’on n’est pas encore promu à de nouvelles responsabilités. Il y en a beaucoup qui changent d’employeur à ce moment pour évoluer.
Vers la quarantaine et jusqu’à 45 ans, on est un manager ou cadre déjà rompu à la tâche.  Si, à cette période, on n’est pas déjà dans les postes de direction, c’est qu’on sera confiné à des tâches de gestion ou à des postes sans réels débouchés.

Miser sur la mobilité
Il reste qu’une vie professionnelle est souvent parsemée d’embûches. Il n’en demeure pas moins que l’individu peut parfaitement forcer la trajectoire par les décisions ou les initiatives qu’il prend à un certain moment de sa vie. Les spécialistes des ressources humaines ne disent-ils pas qu’«une carrière c’est comme un produit. Il faut lui ininsuffler régulièrement du neuf pour l’entretenir». En quelque sorte, il convient d’actionner régulièrement certains leviers pour pouvoir prétendre à mieux. Pour ce faire, la compétence reste le seul atout indiscutable quand bien même un coup de pouce d’un proche  peut s’avérer beaucoup plus efficace pour gagner des galons.
La mobilité reste un moyen classique pour disposer de toutes les armes d’un manager de gros calibre. «Interne ou externe, la mobilité est considérée comme un élément indispensable à toute évolution de carrière», note Chantal Aounil, consultante au sein du cabinet Bill Consulting. Le changement de poste est indispensable pour l’apprentissage. On ne devient jamais un bon manager sans connaître toutes les subtilités du fonctionnement d’une entreprise. Dans l’impossibilité de trouver des opportunités en interne, l’alternative consiste à aller voir ailleurs. Toutefois, la plupart des experts conseillent de rester un minimum de deux ans au même poste pour les juniors. «Ils ne doivent pas hésiter à changer jusqu’à ce qu’ils trouvent l’entreprise qui leur convient», suggère la consultante. Ce n’est que lorsqu’ils adhèrent à la culture d’une entreprise qu’ils peuvent commencer à l’ascension en interne. Bref, la mobilité externe est importante sur un CV.  A condition de savoir justifier ses différents mouvements.

Savoir travailler en équipe 
La formation est le deuxième levier. Parce que la formation initiale n’est qu’une clé qui va lui ouvrir une porte à un environnement tortueux, un cadre doit être en mesure de se former continuellement compte tenu de l’environnement auquel il est confronté. Pour cela, il faut anticiper le changement au lieu de l’attendre par exemple en recherchant l’information sur les éventuels axes stratégiques futurs, les nouvelles solutions parues dans le secteur... C’est-à-dire être toujours au courant des dernières techniques de son métier, des tendances et des évolutions qui voient le jour.
Ensuite, parce que les organisations et les comportements changent, il doit forger son adaptabilité. Il doit être capable de travailler sur des projets transversaux, voire dans d’autres domaines pour renforcer ses compétences et sa personnalité. Enfin, le cadre doit avoir de l’ambition. Il ne s’agit pas de rechercher un statut hiérarchique à tout prix. On peut toujours être responsable de son travail tout en progressant. C’est un état d’esprit qu’il faut adopter. 
Par ailleurs, le temps des experts confinés dans leurs sphères est révolu. Aujourd’hui, on demande des meneurs d’hommes, des fins communicateurs... Bref, des leaders. Le management moderne met l’accent de plus en plus sur la gestion de projets qui réunit des équipes pluridisciplinaires.
Ceux qui disposent de tels atouts ont des chances de faire une belle carrière, à condition que des facteurs exogènes ne s’en mêlent pas.
Focus :Avoir un projet et le faire savoir


Beaucoup de jeunes n’ont pas d’idée de leur évolution professionnelle sur un horizon compris entre cinq et dix ans. Nombreux sont aussi ceux qui ont entrepris des études sans même savoir s’il existe de réels débouchés. Pour toute explication, on a souvent des réponses du genre : «il paraît que les informaticiens ont la cote. C’est un métier d’avenir», «il semble que la finance offre pas mal de débouchés» ou encore des réflexions du genre «je ne sais quoi faire» ; «je n’ai pas su me faire conseiller au départ» ... Bref, une grande majorité de personnes n’ont pas pris le temps d’avoir une idée claire et précise sur leur devenir et, malgré des compétences avérées, ne savent même pas ce qu’ils pourraient faire, où se placer s’ils venaient à quitter leur job actuel. Selon un chasseur de têtes, à la question posée : avez-vous un projet professionnel ?, la plupart des candidats qu’il a testés se contentent de déballer leur expérience, leur passé et non pas la manière dont ils voient leur avenir. Or, les entreprises, même les plus organisées, ne sont pas toujours disposées à prendre en charge leurs collaborateurs éternellement. Il revient donc au salarié ou au cadre de prendre en charge sa carrière. Pour ce faire, il doit dresser un bilan de son parcours, pour recenser les forces et les faiblesses. A ce titre, le passage chez un expert en bilan de compétence est indispensable. Après quoi, on pourra tenir les nouveaux paramètres en considération et les mettre en exergue pour mieux s’orienter.

Brahim Habriche

Conflits entre collaborateurs : comment désamorcer les crises

Incompatibilité d’humeur et défense des intérêts personnels sont souvent à l’origine des conflits interpersonnels.
Le rappel des principes qui régissent la vie de l’entreprise doit permettre à chacun de revenir à de meilleurs sentiments.
Un médiateur extérieur est parfois nécessaire pour rapprocher les positions.

«Un manager passe généralement 30% de son temps à régler des problèmes interpersonnels ». Ce constat fait par Jamal Amrani, psychologue du travail et DG du cabinet Jadh, qui a eu à gérer les ressources humaines dans de grandes entreprises de la place, montre l’immensité des problèmes que peuvent poser les rapports individuels en milieu professionnel. L’entreprise étant un corps social, il est difficile d’éviter les affrontements plus ou moins violents des membres qui le constituent. D’ailleurs, nombreux sont les spécialistes en relations sociales qui défendent l’idée que, dans un groupe, le conflit est un signe de dynamique. Il stimule le progrès parce qu’il engendre l’autocritique ou la remise en question de situations et de méthodes jugées dépassées et pourtant défendues par une partie du groupe. On se bat pour des idées dont on croit que la mise en œuvre sera bénéfique pour tous. Dans ce cas, il s’agit plutôt de mésentente, d’autant que les relations redeviennent normales une fois qu’une démarche partagée est trouvée. 
Le plus grave pour une entreprise réside dans les conflits d’ordre subjectif qui se manifestent par la jalousie, la rivalité, l’évitement que l’on peut aussi traduire par le refus de communiquer. D’après les spécialistes du travail, l’essentiel des problèmes de ce type découlent souvent d’une incompatibilité d’humeur. Dans ce cas, la tension est souvent latente et toute divergence peut alors mettre le feu aux poudres. Il peut aussi arriver que deux personnes s’observent, se surveillent de loin quand leurs intérêts personnels sont en jeu sans qu’il n’y ait eu auparavant des problèmes relationnels. En effet, quand deux collaborateurs convoitent le même poste ou le même territoire, ils deviennent forcément des adversaires, voire des ennemis, et chacun cherchera à neutraliser l’autre.

Toujours s’appuyer sur des faits pour bien arbitrer
Le risque pour un manager est de croire qu’une telle tension se résorbera d’elle-même, alors que son rôle est de monter au créneau à chaque fois que l’intérêt commun, celui du groupe, de l’entreprise par ricochet, est menacé. La démarche est simple : trouver les motifs de désaccord et chercher ensemble (avec les deux parties en conflit) des solutions appropriées. Le manager doit écouter chaque partie lors d’entretiens individuels pour évaluer la situation.
L’incompatibilité d’humeur est sans doute l’aspect le plus délicat à gérer. Quand deux personnes ne peuvent cohabiter, la meilleure des solutions, sinon l’unique, c’est de les affecter à deux entités différentes et de faire en sorte que leurs relations professionnelles directes soient réduites au strict nécessaire. Dans toute entreprise, il y a des règles opposables à tous les salariés et dont la violation appelle à des sanctions. Le rappel de ces principes élémentaires doit permettre à chacun de se retenir, tout au moins sur les lieux de travail.
Le conflit peut également découler d’une organisation floue du travail et des relations, d’une mauvaise définition des postes ou d’une répartition hasardeuse des tâches. Là, il s’agit surtout de questions techniques. Il suffit alors d’une clarification des rôles et missions des uns et des autres pour ramener le calme.
Dans tous les cas, «il ne faut surtout pas afficher ses affinités avec une des parties en conflit», prévient Ali Zarhali, DG du cabinet MCRM Consulting. Il est aussi important de s’appuyer sur des faits et des données précises pour expliquer une décision.
De même, une critique constructive donne souvent de bons résultats. «Il faut rester ferme sans être blessant car certains comportements sont parfois dictés par une mauvaise passe», indique M. Zarhali. Mais, parfois, il vaut mieux faire appel à une personne extérieure, un médiateur, qui peut mieux faire valoir sa neutralité. Les conflits peuvent par ailleurs dépasser le cadre purement personnel et toucher des services ou des départements. Généralement, les préjugés sont fréquents. Les uns ont une mauvaise connaissance des contraintes des autres, se sentent moins avantagés ou trouvent que leur contribution est sous-estimée. Dans ce cas, il faut amener les équipes à prendre conscience de ce qui les différencient et à apprécier l’apport de chacun. Cela se fait par des réunions, des séances d’immersion dans les différents services, de la sensibilisation. Toutefois, il faut éviter les confrontations ou les accusations collectives qui peuvent laisser des séquelles durables.

Chercher à souder son équipe par des activités extraprofessionnelles
Les conflits peuvent survenir enfin dans une situation d’incertitude, la préparation d’un plan social par exemple. On est ici dans le contexte d’un conflit entre les managers ou décideurs et le reste de l’entreprise. Traditionnellement, il s’agit de conflit social. Mais, aujourd’hui, notamment dans les pays les plus avancés, on n’en est plus seulement au stade de la défense des droits sociaux. C’est une catégorie de salariés, qui affronte une autre, les managers.
Cela peut aussi être le cas en période de changement souvent perçu comme imposé. D’où le sentiment d’insécurité et d’incertitude qui s’installe. Pour Yann Dolleans, DG du cabinet TMC, qui a vécu une expérience de ce genre, «il faut montrer les gains qu’on peut réaliser en changeant de comportement. Là aussi, la communication joue un rôle déterminant mais il faut aussi savoir impliquer les personnes». Il reste que le meilleur moyen de s’en prémunir est la prévention. D’abord par l’écoute. Etre proche de ses collaborateurs permet de connaître leurs difficultés, leurs craintes face à une situation donnée et la qualité des relations au sein du groupe. Il faut également favoriser les rencontres en dehors du cadre professionnel : team building, déjeuner collectif, participation à des compétitions sportives inter-entreprises... S’ils ne garantissent pas l’élimination de toute hostilité, ce genre d’événement permet au moins de favoriser le respect mutuel.
Lecture :Un éclairage sur les différents conflits à gérer


Le conflit est une situation complexe, difficile, parfois douloureuse qui implique souvent plusieurs acteurs de l’entreprise. Puisque comprendre c’est déjà résoudre, cet ouvrage offre un panorama complet des différents types de conflits : interpersonnels, intergroupes, multiculturels, relatifs aux changements, organisationnels. L’ouvrage passe en revue des techniques permettant au manager de gérer en toute sérénité les nombreuses formes de conflits auxquelles il est ou sera inévitablement confronté. Il dégagera alors plus facilement des leviers d’action. Illustré par de nombreux exemples, cet ouvrage apporte aux managers et aux professionnels des RH un éclairage pluridisciplinaire pour une gestion intelligente des conflits.

Brahim Habriche
25-05-2009

Remobiliser ses collaborateurs en période de crise

La volonté de chaque membre d’une organisation de sauver sa place pollue les relations sociales. 
La crise donne une visibilité permettant de revisiter les fondamentaux en vue d’une amélioration de l’organisation et du management.
L’implication des collaborateurs dans la recherche de solutions garantit la mobilisation.

La crise ? Si on en connaît les causes (subprime) et les effets (baisse de la consommation, de la production, de la croissance économique, tarissement des liquidités, augmentation du chômage), on ne connaît pas, à l’heure actuelle, quels sont les mécanismes qui permettent de rationaliser le passage des causes aux effets. Les économistes y travaillent.
Mais pour ceux qui ont en charge la gestion de l’entreprise, dans tous les secteurs (industrie, services, agriculture), le problème majeur qu’ils doivent traiter, c’est la perte de confiance et la démobilisation qui en résulte.
On sait bien que la confiance est le socle indispensable de la mobilisation, et que la dissolution de cette confiance dans les nouvelles toujours plus alarmantes qui parviennent au citoyen producteur (fermetures d’usines, augmentation du chômage, baisse des investissements...) laisse place à l’inquiétude qui constitue un frein.
Certes, le travail continue de se faire mais le développement de l’entreprise ou de l’organisation, comme celui de ceux qui y travaillent, ralentit et stagne, voire laisse place à la régression en matière de relations sociales, d’organisation et d’utilisation de l’information de travail. Bref, on se retrouve  avec une baisse des performances individuelles et collectives. Alors la déflation se vit pour chacun dans son activité, sa production et l’insertion sur son poste de travail : les compétences ne cherchent plus à se développer, c’est la stagflation des «ressources humaines».

Questionnaire, entretien individuel et focus groupe pour recueillir les attentes

La crise manifeste et amplifie toutes les insuffisances occultées dans les périodes fastes; elle accroît des effets psychologiques négatifs sur les acteurs cités ci-dessus et donne lieu à une dramatisation qui désoriente les décideurs. Cela peut engendrer le désarroi chez les managers.
Comment dépasser cette situation ? Il faut changer notre rapport à la crise et la considérer comme une opportunité d’amélioration à tous les niveaux ; elle donne une visibilité qui permet de revisiter les fondamentaux en vue d’une amélioration de l’organisation et du management (réingenierie).
On connaît les mobiles psychiques de la démotivation : la crise frappe indistinctement aussi bien ceux qui contribuent fortement au développement de l’entreprise que les autres. Cette indistinction développe le sentiment d’impuissance, le sentiment du «il n’y a rien à faire», ce qui favorise toutes les conduites opportunistes pour tenter de se prémunir individuellement contre les effets de la crise. 
C’est donc en luttant contre cet anonymat et le sentiment de passivité collective qu’il développe qu’on parviendra à remobiliser. Comment ?
D’abord en sollicitant les avis des collaborateurs et en favorisant l’expression individuelle et collective sur ce qu’ils vivent dans leur univers professionnel. Les outils à utiliser sont :
- le questionnaire ; 
- l’entretien individuel ;
- le focus groupe.
Ces trois outils doivent être construits et utilisés soigneusement par des spécialistes - sachant que leur utilisation transforme le corps social au niveau des interrogations et des attentes - pour que puissent émerger, dans les principales dimensions de la vie de l’entreprise, les perceptions et les appréhensions concernant le futur.
Après le recueil des avis et opinions, on interpelle, en retour, le corps social sur ce qu’il a exprimé : voilà ce que vous avez répondu, vous y reconnaissez-vous ? Qu’est-ce que vous proposeriez comme actions au niveau du poste de travail ou celui du service pour répondre à vos attentes prioritaires ?
Interrogés par collège, le personnel propose de multiples actions -parfois inattendues - faciles à mettre en œuvre. Et il est aisé de faire comprendre que le réalisme et l’efficacité appellent de les prioriser pour qu’elles soient soumises à la direction générale.
Celle-ci décide parmi ces propositions priorisées, celles qui valent d’être engagées et fait connaître les raisons de sa décision.
On obtient  ainsi deux résultats.
Le premier, c’est une remobilisation de l’ensemble du corps social. Comment ?
1. Il a été interrogé sur ses représentations et on lui a fait retour de ce qu’elles sont collectivement. 
2. Il a contribué à proposer des actions locales et à les prioriser. 
3. Enfin, on lui demandera d’engager certaines de ces actions. 
Bref, il a été mis en position de dire, de proposer et de réaliser ce qu’il a proposé moyennant les ajustements nécessaires que le dialogue social aura fait apparaître ; il est redevenu acteur.
Le second est un dispositif d’aide à la décision pour le management opérationnel. Car les actions proposées, discutées et priorisées suivant des critères simples de coûts, d’efficacité, de rapidité, de mise en œuvre, etc. - parfaitement comprises et adoptées par le corps social -  trouvent tout leur sens dans le champ des responsabilités du management opérationnel : organisation de l’équipe ou du service, communication, délégation, anticipation, etc. 
Formation :Poste Maroc ouvre son université d’entreprise


Poste Maroc lance officiellement son université d’entreprise, université Barid Al-Maghrib. Pour répondre à ses besoins actuels et futurs de ses pôles métiers, l’université a été structurée autour de trois instituts : un institut du management et des programmes corporate, pour répondre aux impératifs managériaux ; un institut des techniques avancées (courrier / messagerie), pour accompagner les pôles courrier et messagerie dans la mutation de leurs métiers ainsi qu’un institut de professionnalisation bancaire, pour être au rendez-vous de la création de la banque postale. Pour renforcer le développement de ses ressources humaines, l’institut a mis en place un cursus d’intégration des nouvelles recrues pour adhérer à la culture d’entreprise. Des cycles de formation sur les nouvelles évolutions stratégiques et pratiques managériales sont conçus pour les middle et les executive managers ainsi que des programmes certifiants en vue de professionnaliser leurs nouveaux métiers. En outre, un dispositif de veille permanente sur les avancées technologiques et économiques. Un premier cycle de formation dédié à l’initiation bancaire a déjà été ouvert en février 2009. Il comprend 3 modules (environnement et réglementation des services financiers, risques opérationnels et approche commerciale orientée client). Ce cycle concerne une cible constituée de guichetiers, de conseillers financiers et de directeurs et chefs d’agences.

Comment vivre dans un open space

De plus en plus d’entreprises adoptent ce type d’aménagement considéré comme une source d’efficacité.
Bruits, mauvaise aération, mauvaises odeurs..., les nuisances ne manquent pourtant pas.
Ne pas hésiter à marquer son territoire par une décoration personnalisée de l’espace vital.

«Depuis qu’on nous a mis dans des bureaux partagés, on est comme dans un loft. Chacun est exposé au regard des autres. Qui travaille ? Qui surfe sur facebook ? Le moindre geste est épié. En plus, j’en ai ras-le-bol de voir mon voisin de bureau empester la salle avec ses cigarettes». Dépitée, Malika D., responsable des achats dans une grande entreprise, se sent très à l’étroit dans cet espace de travail partagé que les spécialistes appellent open space.  Mais comme beaucoup d’autres salariés, elle est condamnée à y rester. Et pour cause, ces espaces sont de plus en plus prisés au détriment des bureaux individuels cloisonnés. Centres d’appel, sociétés informatiques, banques, PME, tous ont été séduits par la formule. Car, les avantages sont nombreux : plus de convivialité entre les équipes, meilleure circulation de l’information, suppression des barrières hiérarchiques... C’est du moins ce que tous les managers déclarent. Mais le premier attrait d’un open space est qu’il permet en général d’économiser de l’espace (de 10 à 40 %) par rapport à une formule classique et, au-delà, de réduire le montant des investissements immobiliers.
«Les entreprises sont dans une logique d’optimisation des espaces de travail. Le coût du foncier est assez élevé, et on se rend compte que les vastes bureaux ne sont plus d’actualité. De même qu’aujourd’hui tous les immeubles neufs sont conçus pour accueillir des plateaux», confirme Regis Monot, directeur commercial à Steelcase Maroc, société spécialisée dans le mobilier et l’aménagement des espaces de travail.
Seulement voilà, dans un espace vital qui se réduit comme peau de chagrin, les salariés ont souvent des difficultés à se concentrer.
Il n’y a  pas d’enquêtes auprès des entreprises marocaines. Mais, ailleurs, des études sur l’ergonomie des postes de travail ont montré que la majorité des employés se plaignent des nuisances, notamment les bruits, la mauvaise aération, les odeurs, le manque d’espaces de rangement (nécessaire pour garder les objets personnels et les dossiers confidentiels...). «Si l’open space n’est pas bien conçu au départ, les dégâts peuvent être énormes», explique Karim El Ibrahimi, DG du cabinet RMS.

La promiscuité provoque le stress
A ce niveau, les solutions ne manquent pas. D’une façon générale, on utilise dans les constructions des matériaux absorbants qui retiennent la pollution sonore. Par exemple, des plafonds épais ou des faux plafonds donneront plus de satisfaction. «Il existe aussi des cloisonnettes en mousse recouvertes de tissus qui capturent les fréquences de la voix», indique M. Monot. Le fait de disposer entre les bureaux des mobiliers de rangement qui agissent comme des pièges à son a aussi montré son efficacité. Avec le temps, les aménageurs ont compris qu’il fallait apporter des améliorations. D’ailleurs, «les plateaux à perte de vue laissent de plus en plus la place à des open spaces plus aérés et plus agréables à vivre», fait remarquer le directeur commercial de Stealcase Maroc.
Pour instaurer le calme, certaines entreprises collent carrément des affiches dans les lieux dédiés à cet effet pour rappeler l’interdiction de parler à haute voix, les conférences call en plein plateau, ou pour inciter les collaborateurs à mettre les téléphones mobiles sous vibreur. Chez d’autres, on préconise de ne pas prolonger les discussions au-delà d’un certain temps, faute de quoi ils sont invités à poursuivre la discussion dans un «isoloir», comprenez par là une mini salle de réunion ou de détente. Ces endroits sont indispensables pour éviter les conflits.
En plus du bruit, le stress est souvent provoqué par la promiscuité, la sensation de voir et d’être vu par tous. Pour assurer l’intimité dans un espace commun, il est bon de couper le volume d’une salle par du mobilier de rangement ou des cloisons vitrées légèrement troubles. «Les collaborateurs ont ainsi le sentiment d’évoluer dans leur bulle», précise le directeur commercial de Steelcase Maroc.
Pour que l’aménagement soit parfait, il est impératif  d’impliquer les salariés au projet. Cela permettra de comprendre les attentes et recenser les besoins.

Un casque pour être dans sa bulle
Malheureusement, ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont compris que l’ergonomie du poste de travail ou, par extension, de l’espace, est une condition essentielle pour favoriser l’efficacité, la productivité. Il en résulte parfois des aménagements sommaires qui génèrent le contraire de ce qui est recherché. La situation  que vit Malika D. n’est pas isolée.
Quelques règles élémentaires de bonne conduite permettent de survivre dans ce type d’aménagement. A commencer par combattre l’inconvénient majeur : le bruit. «Il ne faut pas hésiter à utiliser les espaces “réservés” mis à disposition des collaborateurs, salles de réunion, box privés... pour prendre l’air et retrouver un minimum d’intimité», précise M. Ibrahimi. Les appels téléphoniques importants, confidentiels et les conversations privées seront passés dans ces lieux dits de respiration. Et si toutes les conditions pour garder sa tranquillité ne sont pas réunies, il est toujours possible de s’isoler virtuellement, créer sa propre bulle, grâce à des casques de protection. Pour marquer son territoire, il est possible de mettre une touche particulière à son espace avec des photos, fleurs ou affiches. 

Travail bâclé, retards, démotivation..., comment recadrer un collaborateur

Non-respect des règles de vie, erreurs fréquentes, productivité faible, délais non respectés : en parler sans délai pour éviter le malaise.
Il est impératif de s’appuyer sur des faits pour justifier les reproches.
Certains comportements des collaborateurs ne sont pas motivés par la mauvaise foi mais traduisent la frustration.

Un collaborateur qui ne respecte pas les délais, arrive systématiquement en retard, fait du travail bâclé ou se montre constamment agressif avec son entourage... Tout manager est forcément confronté un jour à un cas difficile. Beaucoup n’hésitent pas à mettre la pression, par des sanctions sans appel pour remettre les déviants sur la voie. Il est vrai que, parfois, quand les enjeux ne sont pas bien compris, il n’est d’autres choix que d’adopter de telles solutions. Mais choisir la manière forte revient souvent à faire fausse route. Pour Anass Benjelloun Zahr, DG de l’agence Mawazin, «l’exigence de la performance est certes incontournable, mais le fait d’exercer une pression exagérée sur lescollaborateurs pour réaliser les objectifs n’est pas le comportement  le plus performant à moyen et long terme. Pour faire progresser l’entreprise, on a besoin de l’engagement des salariés. Ceux qui ont pour seule stratégie de les exploiter finissent toujours par échouer». Cela ne signifie nullement qu’il faut passer l’éponge pour éviter les conflits. Parfois, un coup de gueule est nécessaire pour rappeler les troupes à l’ordre. Bref, quand le manager constate un relâchement ou un dérapage, il est déconseillé d’adopter la politique de l’autruche, par peur notamment de dégrader l’ambiance. 
«Certes, un manager doit éviter les propos et comportements désagréables, admet Youness Bellatif, DG du cabinet Convergence Conseil et coach professionnel, mais il doit assumer ses responsabilités en imposant la rigueur, le respect des règles et en étant exigeant sur la performance». Faute  de quoi il perd en crédibilité et peut, par conséquent, compromettre sa carrière.

Un discours agressif entraîne la crispation
Quand des situations répréhensibles se présentent, il est cependant déconseillé d’agir dans la précipitation. Une réaction brutale est le meilleur moyen pour pousser l’autre partie à se crisper. Il n’est pas  judicieux non plus de repousser les remontrances indéfiniment. Il faut juste trouver le moment propice pour engager le dialogue. Après tout, il se peut que le collaborateur n’ait pas mesuré toute la portée de ses actes ou de son comportement. Il peut arriver aussi qu’il soit perturbé par des contraintes extraprofessionnelles.
La première étape pour un bon recadrage est de convoquer le collaborateur pour un premier entretien individuel.  Afin de s’y préparer, M.Bellatif suggère  les arguments à travers plusieurs questions : quels reproches souhaite-t-on faire passer ? Sur quels faits précis peut-on s’appuyer ? Quelles sont les conséquences de ce dérapage sur l’entreprise ? Il faut ensuite mettre la forme dans les discussions. «Un ton agressif n’incitera pas le collaborateur à changer. Il peut au contraire se braquer et ne plus se montrer coopératif», explique Abdelhai Lazrak, DG du cabinet Capital Services.
Il faut, toutefois, entrer sans ambiguïté dans les explications. «Je relate les faits concrètement. Si le collaborateur arrive souvent en retard, il faut donner des éléments précis et lui montrer que son dysfonctionnement peut entraver le travail de ses collaborateurs», souligne Anass Benjelloun. Pour sa part, Samira Raissouni ajoute que, «sans le blâmer, l’important est de lui signaler comment il aurait dû faire ou se comporter et, en fin d’entretien, si on peut toujours compter sur lui pour bien faire le travail». Cette démarche est de nature à rassurer le collaborateur, souligne Mme Raissouni.

Une petite pression est parfois nécessaire
 Il est également important de le laisser s’exprimer sur la manière dont il veut se rattraper. C’est, en effet, un bon moyen pour l’impliquer de nouveau. Mais si les résolutions qu’il est prêt à prendre ne sont pas suffisantes ou se sont déjà montrées inadaptées, il s’agit de le lui faire comprendre tout de suite et de l’inviter à en trouver d’autres. Le tout jusqu’à arriver à un point d’entente. Si le collaborateur a montré par le passé qu’il était capable de bien faire son travail, il est impératif de l’interroger sur les sources de sa démotivation qui peuvent résulter de l’organisation du travail, d’une mauvaise ambiance, de la frustration... Parfois, certains comportements des collaborateurs peuvent ne pas être motivées par la mauvaise volonté ou l’incompétence mais tout simplement des réactions à des situations jugées intolérables.
Il revient dans ce cas au manager de chercher avec l’intéressé des méthodes de travail différentes ou d’autres moyens pour lui redonner goût au travail. Souvent, de petits mots d’encouragement, la reconnaissance d’un travail bien fait ou l’implication dans un dossier peuvent remonter le moral et changer complètement un état d’esprit. Malheureusement, trop de patrons s’entêtent à croire qu’ils sont infaillibles. Si la faute du collaborateur est avérée, M. Bellatif conseille de lui rappeler ses engagements et de lui mettre un peu de pression pour lui redonner l’énergie nécessaire. A la fin de l’entretien, le manager doit essayer d’établir une sorte de contrat avec l’intéressé, avec un plan d’actions à mettre en place et un calendrier précis. Quand viendra l’heure du bilan et si aucune amélioration n’est visible, on doit prévoir d’autres solutions plus radicales en respectant une progressivité dans les sanctions. En revanche, en cas d’amélioration, il ne faut pas oublier de féliciter l’intéressé !
Pratique :Trois pièges à éviter


Avoir peur de déplaire. Il est impossible de faire plaisir à tout le monde. Le fait de prendre parfois des décisions impopulaires fait partie de la mission d’un manager. Il est donc préférable de recadrer au plus vite un collaborateur fautif avec le risque de conflit qui va avec que de gérer les conséquences d’un laisser-aller. Vouloir imposer. Recadrer ne signifie pas imposer un point de vue. Tout doit relever d’un échange. Les reproches doivent être motivés par des faits précis. Si c’est le cas, toute décision sera incontestable. Ne pas tenir compte des attentes des autres. Une équipe, comme chacun de ses membres, a des attentes. Ce sont ces attentes qui doivent servir de levier à leur motivation. Il faut comprendre les aspirations des uns et des autres pour mieux comprendre leur comportement.

La communication interne, un outil pour renforcer l’esprit d’équipe

Communiquer c’est partager des savoir-faire, mais aussi et surtout un savoir-être commun, une culture. 
La formalisation n’exclut pas l’informel.
De plus en plus utilisées, les technologies de l’information n’ont pas éliminé le papier.

Qu’elle soit orale ou écrite, la communication interne est un facteur-clé du succès de l’entreprise. Son utilité n’est plus à démontrer. «Elle s’inscrit dans une dynamique d’amélioration des performances de l’entreprise», insiste Abdelkrim Sekkak, DRH de Shell Maroc. On constate toutefois que la majorité des entreprises marocaines demeurent à la traîne en matière de communication interne. Mais que signifie-t-elle au juste ? Communiquer vient du latin «communicare» qui signifie partager. Ramené à l’univers de l’entreprise, communiquer c’est partager des savoir-faire, mais aussi et surtout un savoir-être commun, une culture. 
En somme, la communication interne est un outil de management. Son rôle, c’est de créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux, accroître les ventes... 
La communication interne permet également  d’accompagner le changement et d’anticiper la propagation de la rumeur. Le fait que des salariés découvrent une information concernant leur structure par l’extérieur, par voie de presse ou par tout autre moyen peut s’avérer dommageable pour l’efficacité de l’entreprise. Il existe, en effet, une forte corrélation entre l’engagement des salariés, leur implication et la performance de l’entreprise.
«La communication interne, c’est également un moyen efficace pour anticiper les conflits et gérer les situations de crise», explique Abdelilah Jennane, directeur exécutif du cabinet Diorh. Mais, aujourd’hui, les entreprises font face à un paysage économique qui ne cesse de se complexifier. Les objectifs et les stratégies de communication interne deviennent de plus en plus instables du fait de l’entrée en scène de nouveaux acteurs comme les actionnaires, bien plus difficiles à appréhender que les partenaires traditionnels. La pratique évolue donc avec le temps.

Donner du sens aux messages sans rien imposer
Le plus souvent rattachée à la direction générale, aux RH ou encore au département communication, la communication interne est devenue une fonction à part entière, soumise cependant à des réalités différentes selon le secteur d’activité, la taille et le périmètre de l’organisation. Le budget alloué est variable d’une organisation à une autre, étant donné que les entreprises mesurent rarement son efficacité a posteriori. Pourtant, de nombreux moyens sont mis à la disposition des entreprises pour évaluer son efficacité, au travers notamment d’études sur le climat social ou encore d’études globales sur la communication interne. Houcine Berbou, consultant senior au LMS & ORH, souligne que «ce sont de véritables baromètres d’opinion».
Les outils de la communication interne sont nombreux et ne cessent de se développer. Leur utilisation repose le plus souvent sur un mix : papier (newsletter, journal interne, affichage, etc.), électronique (intranet, newsletters en ligne, etc.), échanges (réunions). La nouvelle donne est que les technologies de l’information ont fait leur entrée en force, mais n’ont pas supplanté le papier. Par ailleurs, les supports sont de plus en plus personnalisés, par corps de métier ou par catégorie d’interlocuteurs. Mais quels que soient l’outil et la cible, la finalité sera de donner du sens aux messages sans rien imposer. On doit aussi éviter de tout formaliser en laissant, dans la mesure du possible, de la place à l’informel. Il y a toutefois un élément à prendre en considération : la communication interne doit être cohérente avec les valeurs de l’entreprise. 
En amont, il s’agit de définir une vraie stratégie qui permettra de déterminer les outils dont a besoin l’entreprise, la qualité de la communication interne, le partage des ressources. En aval, il s’agit d’accompagner ceux qui sont chargés de la mise en œuvre par des formations.

Un investissement nécessaire dans un contexte de crise
Dans un contexte de crise économique mondiale, la tendance est plutôt à la réduction du budget communication et marketing. Mais «l’incertitude accroît le besoin de communiquer», précise Ludovic Leclercq, responsable du bureau Opteam Maroc (Cabinet de conseil et accompagnement de projets). Certes, elle représente un facteur de coût, mais c’est un investissement nécessaire. 
Il n’existe pas de modèle unique et standard de communication interne efficace. Chaque entreprise doit mettre en place sa propre communication interne et doit se tenir sans cesse au fait des bonnes pratiques afin de trouver son modèle qui ne doit pas être figé. A chaque situation doit correspondre un axe de communication développé selon la teneur du changement et s’organiser par thématique : communication environnementale, financière, produit...
Les informations diffusées dans ce cahier ne sont pas exhaustives. Elles ont pour objectif d’offrir des pistes de réflexion et de proposer quelques lignes directrices.
Lexique :Les différents supports utilisés


Il existe une multitude de supports. Avant de passer à l’action, il faut définir la cible et ne pas négliger la mise à jour des contenus. Journal interne : traditionnellement imprimé sur papier, même si désormais de nombreux supports n’existent que sous format électronique (html ou pdf), il a pour principale caractéristique d’être distribué et d’offrir un regard sur les différents enjeux de l’entreprise. Il permet de sensibiliser et d’éclairer le lecteur sur les réalités qui l’entourent. Livret d’accueil : ou «welcome package» fournit des repères au nouvel arrivant et participe à son intégration au sein de la structure. Notes écrites (notes de services/ notice d’information) : elle donne des directives ou des explications. Tableaux d’affichage : les affiches sont un excellent moyen de communication interne parce qu’elles peuvent être placées dans des endroits très fréquentés, comme la cantine, les salles de réunion ou encore la machine à café. Réunion : regroupement de plusieurs personnes dans un lieu donné à un horaire précis et pour un temps défini pour discuter, débattre, prendre des décisions autour d’un sujet. Une réunion est efficace quand ses objectifs ont été préalablement définis et atteignables dans le temps imparti. Team building : se définit comme l’orientation du groupe vers un objectif commun, la valorisation et l’expression des compétences de chacun, la meilleure circulation possible de l’information, la création d’un climat qui développe la motivation. Conventions / séminaires : ils sont destinés à faire le point avec les salariés. On y parle stratégie, on s’interroge sur «ce qui va» et «ce qui ne va pas», on y félicite les meilleurs éléments et, bien souvent, on y cultive une certaine ambiance festive pour souder le groupe et relancer la motivation. Intranet : véritable outil stratégique de communication interne de l’entreprise, il a pour but de faciliter l’accès à l’information. Suivant son métier, sa fonction, sa situation géographique, l’utilisateur a accès ou non à certaines informations.